- Уважаемый Константин, сегодня все чаще можно услышать тезис, если не об окончании кризиса, то о начале его заключительной фазы. Следовательно, у многих менеджеров, продажников и маркетологов больше не получиться «списать» на него собственные просчеты. Можно ли уже подводить итоги кризиса? Если да, то каковы они?
- Я не считаю прошедшие процессы в России и Украине полномасштабным кризисом, например, если сравнивать с дефолтом 98-го года. Тогда последствия практически для всех были ужасающи: большинство компаний вынуждены были закрыться или переориентироваться, многие массово сокращали кадры. Если сравнивать 2008-2009 годы с теми событиями, можно сказать, что кризис в значительной степени зацепил мировую экономику и у нас в большей степени пострадали именно те компании, которые пользовались дешевыми зарубежными кредитами и не смогли их вовремя вернуть. Также негативные процессы усугубило то, что к 2008 году как Россия, так и Украина были переполнены относительно дешевым финансовыми ресурсами и виртуальная покупательская способность населения была значительно выше объективной.
Управленческие же просчеты были всегда. Представьте, идет гонка. Все машины едут быстро. Вам хочется прийти первым - и вы стараетесь ехать еще быстрее, чтобы обойти конкурентов. Впереди крутой поворот, о котором никто не знает, и, допустим, в силу обстоятельств дорога там скользкая. Многие гонщики-лидеры, уверенные в более-менее нормальной трассе, повылетают с гонки. Кому заранее хватит опыта предсказать, что в первой группе машин что-то пошло не так, удастся сманеврировать и удержаться...
Кризисы неизбежны. Проблема в том, как прогнозировать форс-мажор и сформировать достаточно финансовых ресурсов для его преодоления.
- Самое время поговорить об ошибках...
- Что касается sales-менеджеров, то здесь прежде всего стоит поговорить об ошибках руководителей продаж. Когда ситуация начала стремительно ухудшаться многие из них еще полгода-год не предпринимали существенных усилий, каких-то резких шагов, т.е. сбыт по-прежнему осуществлялся крайне пассивно.
А нужно было действовать! Например, так, как сработала зимой 2008-2009 года компания-лидер, производящая и поставляющая комплектующие и строительную технику для объектов в Москве, Подмосковье и по всей России. Напрямую их проблема возврата кредитов не затронула, но их клиентскую базу радикально подкосила. В то время как другие сокращали до 2/3 сотрудников и терпели бедствия, в этой компании отобрали наиболее сильных своих коммерсантов (преимущественно это были молодые девушки), каждой выделили машину с водителем, два безлимитных сотовых телефона и личного помощника в офисе. Эти девчонки перешли на двенадцатичасовой рабочий день и шестидневную рабочую неделю. Они практически не появляясь в офисе, ездили на встречи с клиентами с утра до вечера. Пока стояли в пробках с одного сотового телефона договаривались о дальнейших встречах, с другого давали распоряжения помощнице об оформлении договоров, поставок.
- Почему расчет был именно на «слабый пол»?
- Потому, что он крепче. Многие мужчины совершенно не стойкие, в подобных ситуациях они сами склонны создавать проблемы, поскольку более подвержены стрессам, которые зачастую предпочитают «лечить» алкоголем. Если вы входите в кризисную фазу с тяжелой ситуацией в компании, то значительно лучше, если у вас большая часть руководителей и sales-менеджеров женщины. Есть, конечно, исключения, но общее правило, к сожалению, таково...
Впрочем, вернемся к нашей компании и ее героиням. Хотя фирма обеспечила своим sales-менеджерам все для эффективной работы, практически условия на протяжении 4-6 месяцев были невыносимы. С другой стороны, более 600 человек, работающих на производстве, зависели от того, как эти девчонки сделают продажи. В итоге, компания не только уцелела, но у нее вдобавок получилось отвоевать значительный кусок рынка у конкурентов.
- Помимо того, что Вы один из наиболее востребованных в СНГ экспертов и бизнес-тренеров в сфере продаж, Вы также руководитель динамично развивающейся компании. Как чувствовал себя Межрегиональный холдинг «Капитал-Консалтинг» в 2008-2010 гг. Какие антикризисные решения позволяли Вам сохранять динамику развития и продаж?
- Нам, честно скажу, очень повезло. Наша тематика в этих обстоятельствах была достаточно интересной и востребованной. С одной стороны, мы попали под все те же негативные обстоятельства: у компаний-заказчиков не было денег. Пришлось менять ценовую политику, вводить новые проекты. До этого у нас не было такого этапа сотрудничества как аудит системы продаж, поскольку раньше системы продаж не были интересны большинству по-настоящему крупных компаний. А в кризис оказалось, что многие крупные и, казалось бы, успешные компании поняли, что все у них совсем не так хорошо и действительно нужно перестраивать систему, а не просто заказывать еще один тренинг. Поскольку решения там часто обезличенны и до собственников как до звезд, то пришлось вводить механизм пилотных проектов, чтобы иметь возможность более длительно и постепенно входить в сотрудничество ради совершенствования системы продаж.
С другой стороны, мы ввели более концентрированные и менее дорогие проекты для того, чтобы дать возможность малому бизнесу (которому это очень нужно, но чьи ресурсы совсем уж ограничены) на полноценное сотрудничество. В 2009 году нам пришлось очень сильно корректировать продуктовую линейку. Наши услуги были важны и интересны многим - нас не воспринимали как какую-то роскошь, блажь, которая интересна, когда все хорошо. С кризисом количество продаж книг и тренингов показало завидную тенденцию к росту.
- Что стало решающим антикризисным фактором?
- Многие консалтинговые компании, с реальными экспертными лидерами рынка и весьма востребованными специалистами, в значительной степени опирались на входящий поток обращений. Мы же всегда делали ставку на активные продажи. Когда к вам приходит входящее обращение от потенциального заказчика, то назвать ему по телефону все цены и условия сотрудничества - это лучший способ потерять клиента. Чтобы заполучить его, первым делом нужно договориться о встрече и выезжать к нему. На момент вхождения в кризис у нас было тринадцать отделов продаж в регионах, в каждом 5-7 человек минимум. Частично это наши сотрудники, частично - сотрудники наших дистрибьюторов. В результате потерю ряда очень крупных контрактов в октябре-ноябре 2008 года мы восполнили новыми контрактами, перевыполнив план продаж за 2008 год. В качестве корпоративного бонуса вся команда поехала на праздники во Францию за счет компании.
- Прежде чем начать строить систему продаж, важно правильно диагностировать потребность. С какими проблемами Вы и Ваши сотрудники сталкиваются на данном этапе?
- Есть немало предприятий, которые вообще не ориентированы на активные продажи. Может присутствовать и реклама, и даже отдел продаж, но реальный подход к рынку полностью пассивен. Часто бывает, что номинально отдел активных продаж есть, но реально, по результатам анализа, он давно уже переродился в абонентский отдел: никакой активной работы с клиентами не ведется, встречи с ними не проводятся, при этом сотрудники сидят на месте без дела, работают меньшую часть своего времени, имеют высокий личный доход и готовы на любые противоправные действия, чтобы эта ситуация не изменилась.
Еще одна крайность - когда директора занимаются активными продажами, но отдела продаж либо нет, либо его остатки не играют никакой роли для активной позиции на рынке.
Также распространен случай, когда отдел продаж есть и даже пытается активно действовать, но в результате мы имеем «обычный» отдел продаж. Руководство считает, что достаточно набрать более-менее подходящих людей, «замотивировать» их, дать им, что продавать, и они будут продавать. По моему глубокому убеждению, это законченная глупость.
Активные продажи - тяжелый труд для каждого менеджера. Еще тяжелее наладить в данной сфере командную работу. Именно поэтому здесь необходимы постоянные управленческие усилия.
- Что же является главным в постановке продаж?
- Нужно три ключевых компонента для построения эффективной системы продаж.
Первый - кадры. Но не просто кадры, а кадры подобранные, адаптированные и профессионально подготовленные по вполне определенной технологии.
Второй - технология стандартов продаж (до 27 видов документов). Это не только бумаги, но и компьютерное программное обеспечение.
Третий компонент - управление продажами с четкими функциями, которые должны выполнять руководители отдела продаж.
Все это необходимо, чтобы выстроить систему, которая обеспечивает гарантированный сбыт, независимость от кадров и планируемое увеличение результатов. Более подробно об этом можно прочитать в моей неоднократно переизданной книге «Построение отдела продаж».
- Первый компонент Вашей триады - люди. Как выявить талантливого продавца и поставить его на тот сегмент, где он даст оптимальный результат? Почему наши руководители так часто ошибаются в людях?
- Я провел не одну тысячу конкурсов при приеме на работу менеджеров и руководителей продаж. И после всех этих конкурсов я не могу утверждать, что сам безошибочно с первого раза определю возможности человека. Это проблема субъективности - и ее нужно учитывать каждому думающему руководителю. Я, например, никогда в этом вопросе не доверяю только своему мнению, обязательно со мной в жюри есть другие знающие опытные люди. Мы сравниваем свои мнения и отлично понимаем, что они субъективны. В конечном счете, из всего количества обращающихся людей мы выбираем наиболее подходящих и уже на практике становится видно, у кого идет работа, а у кого нет. Мы обеспечиваем им сильную систему профподготовки; посредством системы жесткого управления заставляем «вкалывать» с утра до вечера и жестко контролируем дисциплину; технология стандартов также помогает им работать и экономит их время и силы. Но только практика решает, у кого пойдет, у кого нет. Человек, который прекрасно продавал в одной отрасли, может оказаться совершенно бесполезным в другой. Это не значит, что он не способен продавать - это значит, что он не подходит под данное направление, товар или услугу.
- Сколько нужно времени, чтобы «прочитать» будущего продавца?
- До трех месяцев. И пока он не вышел на продажи, не привыкайте к нему и не думайте, что он ваш сотрудник.
- Ваша «фишка» - эксклюзивная авторская технология построения системы продаж «под ключ». Как и когда возник этот концепт и насколько он эволюционировал за время своего существования?
- Я как раз сейчас пишу новую книгу, она будет о том, как строить бизнес услуг. В ней я подробно расскажу о возникновении моей системы продаж. Если кратко, то это был мой четвертый по счету интернет-бизнес, именно тогда за несколько лет сформировалась, создавалась и отлаживалась моя система продаж. Это заняло три с половиной года и семь отделов продаж. Пять я потерял полностью, шестой наполовину и только седьмой заработал как надо.
А что касается нынешнего моего бизнеса - «Капитал Консалтинг»: когда-то в самом начале (об этом мало кто знает), мы в значительной степени ориентировались на проведение семинаров, посвященных управлению личным временем, личными финансами и инвестициями, которые несколько позже получили название - «Путь к финансовой свободе». Основным импульсом к разработке нашего теперешнего пакета услуг для корпоративных структур стали просьбы наших клиентов - мы просто пошли им навстречу. Я и не предполагал сначала, что мы сможем оказывать подобные услуги. Чем больше мы проводили контрактов, тем больше мы понимали, что работает, что нет, и что нужно для того, чтобы заработала система. А строить системы продаж «под ключ» непосредственно в бизнесе заказчиков и развивать данное направление стали уже с 2005 года.
Концепция серьезно развивалась и совершенствовалась. Уже в этом году мы, например, увидели, что у некоторых наших бывших партнеров после длительного периода успешной работы система продаж начинает разрушаться, слабеет контроль. И мы создали новое подразделение - центр контроля качества, которое, с одной стороны, отвечает за то, чтобы больше контролировать наших экспертов и выполнение наших обязательств перед клиентами, а с другой - центр отвечает за развитие технологий нашей производственной деятельности в части повышения результата и гарантии для клиентов.
- На рынке бессчетное множество тренингов и программ по продажам и переговорам. Есть ли какие-либо признаки, по которым руководитель может сделать правильный выбор тренинговой компании?
- Я бы говорил не о выборе тренинговой компании, а о выборе тренера. Тренинговую компанию можно выбирать только в том случае, если они внедряют какую-то общую систему, подход или технологию. Допустим можно выбрать компанию Глеба Архангельского и уже потом решать: иметь дело с самим Глебом, что дороже, или с тренерами из его команды, что, понятное дело, ощутимо дешевле. Большинство компаний ничем подобным не располагают, поэтому в целом выбирать тренинговую компанию, я считаю, по меньшей мере, неосмотрительно.
Кроме того, абсолютное большинство тренеров в СНГ - это теоретики, люди, не имеющие существенного опыта в том, что они преподают. Наш тренинговый и консалтинговый рынок можно сравнить с магазинами недавнего прошлого, когда значительная часть продукции была контрафактной. Сравнение грубое, но процент контрафактной водки никогда не доходил до процента поддельных бизнес-тренеров.
Как, на мой взгляд, выбирать тренера? Первое - это книги. Прочитав их достаточно легко понять: речь идет о практике, который реально может что-то привнести, или это теоретические сопли, не представляющие никакой ценности. Если не книги, то хотя бы статьи. Если нет ни книг, ни статей, то это очень подозрительно... Да, есть, конечно, практики, которые не способны ничего написать, но это очень большая редкость. Книга или статья вполне адекватно передают идеи человека, и на основе прочитанного можно сделать какие-то предположения.
Дальше стоит посмотреть тренера в деле. Допустим, если удастся, побывать на небольшом живом выступлении или вебинаре. У меня, например, иногда проходят встречи с читателями. Можно прийти, увидеть живого человека и составить о нем собственное мнение.
Наконец, третье - это рекомендации тех людей, чьему мнению Вы доверяете.
- Взаимоотношения сейлзов с маркетологами - еще одна (и порой) главная грань проблемы организации продаж. Ваш взгляд на диалектику маркетинга и продаж в компании? Как должны строиться отношения?
- Это зависит от того, кто оказывает более значительное воздействие на общий результат. В случае с корпоративными продажами (допустим, оборудования или проектов под ключ), продажи важнее, потому что все решения принимаются в ходе личных контактов и многоэтапных переговоров, а маркетинг имеет поддерживающее значение. Его основная задача помочь коммерсантам в их работе.
С другой стороны, для компаний, торгующих товарами потребительского спроса через розницу, основное - это развитие брендов на рынке. Если ваш бренд засвечен, известен, популярен и на него есть значительный спрос, то вашим менеджерам по продажам легче будет зайти в чужую розницу, легче добиться нормальных условий и обеспечить присутствие товара на полках. Поэтому в компаниях, осуществляющих продвижения брендов и опирающихся на розницу, директор по маркетингу может возглавлять коммерческие службы и у него в подчинении может быть коммерческий директор. У тех, кто продает, оборудование предприятиям, директор по маркетингу может быть равноценным коммерческому директору или даже быть у него в подчинении, может и вовсе отсутствовать директор по маркетингу, достаточно просто менеджера по рекламе.
Расстановка позиций в иерархии должна отражать реальное соотношение, воздействие маркетинга и продаж на конечный результат. В одних случаях маркетинг определяет успех или неудачу, а продажи реализуют это, в других совсем наоборот.
Однако в любом случае, как у менеджера по продажам, так и у специалистов отдела маркетинга должна быть сдельная оплата, «завязанная» на результат. А для этого нужно развить эффективную технологию бизнеса, чтобы четко понимать, что является результатом, объективно его оценивать и контролировать. Когда коммерсант и директор по маркетингу, а также их подчиненные ориентированы на реальный, объективно оцениваемый результат, когда система оплаты адекватна, между ними не может быть особых конфликтов, наоборот возникают взаимопомощь и сотрудничество. Ну, а определенные производственные трения бывают всегда. Не так сделали визитку и - пожалуйста.
- Ваша последняя книга - «Вкус жизни» - непосредственно не связана со сферой продаж? Как возник ее замысел? Будет ли интересна она продающему персоналу?
- В основном мои книги связаны не столько с продажами, сколько с управлением продажами. Непосредственно продажам посвящена всего одна моя книга - «Большие контракты», и рядовым продажникам из всего моего творчества будет интересна именно она.
Книга «Вкус жизни» по тематике соответствует тому, с чего когда-то начинался бизнес нашей компании. Это и управление временем, и управление личными финансами. За прошедшие годы я набрал больше опыта в этом плане, достиг весьма существенных результатов, которые позволили мне счесть, что теперь я могу передать свой опыт людям, потому что он, с одной стороны, прошел проверку временем, с другой - по-настоящему ценен. В течение шести лет я фактически приобрел себе пожизненную финансовую свободу, что является серьезным достижением по любым меркам, учитывая, что на меня не свалилось наследство в виде большого капитала и т.п.
Впрочем, книга посвящена не только управлению временем и финансами, а в целом тому, как жить более насыщенно, более интересно, «в кайф». «Вкус жизни» по кругу потенциальных читателей самая широкая книга из всего, что я до этого написал. Она может быть интересна практически всем, но, скорее всего, предполагает наличие человека с активной жизненной позицией, который действительно хочет менять свою жизнь к лучшему и готов планомерно прикладывать для этого усилия. Человеку, который пассивно несется по воле волн и считает, что ему окружающий мир еще и обязан, все, что я пишу в этой книге, будет вряд ли полезно.
- Наш традиционный вопрос: какие книги (авторы) оказали на Вас наибольшее влияние как на специалиста по продажам? Что бы Вы рекомендовали sales-менеджерам для профессионального роста?
- В первую очередь могу сказать, что в Украине живет один из лучших бизнес-тренеров на территории всего СНГ - Александр Деревицкий и я рекомендовал бы при возможности принять участие в его тренингах продаж и прочесть его книгу «Школа продаж».
Если говорить об управлении продажами, то книг много - толковых вот только мизер. Одна из лучших вообще когда-либо написанных книг об управлении, безусловно, - это трактат Сунь Цзы «Искусство войны». Из управленческой литературы я могу рекомендовать двух авторов, но хочу предупредить, что это не легкое чтиво: книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому» и Тома Питерса (в соавторстве с Робертом Уотерманом) «В поисках совершенства».
Чтобы лучше понимать, как работает экономика и реально ведется бизнес на крупных предприятиях России и постсоветского пространства, я читаю романы Юлии Латыниной. Да, да, не удивляйтесь, это художественные произведения, но автор досконально изучила изнанку нашей политики и экономики. Используя реальных прототипов и реальные события, Юлия создает свои сюжеты и характеры.
